Gestión del Talento Humano (Normativas- Maslow-Herzberg; Organizaciones)

Gestión del Talento Humano 2016

Integrantes:

Erick Quimba
Brayan Villagrán
Jefferson Ordoñez
Guillermo Cordero


NORMATIVAS ECUATORIANAS

CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR (Última modificación, 13-07-2011)

SECTOR PÚBLICO:

Aqui se pueden observar las leyes y normas vigentes:

- http://www.asambleanacional.gob.ec/es/leyes-aprobadas
- www.eltelegrafo.com.ec/images/eltelegrafo/Economia/2015/LEYJUSTICIALABORAL.pdf

-http://www.asambleanacional.gob.ec/es/multimedios-legislativos/42081-ley-organica-para-la-promocion-del

SECTOR PRIVADO:

Aqui se pueden observar las leyes y normas vigentes:

http://www.asambleanacional.gob.ec/es/leyes-aprobadas
http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2012/11/C%C3%B3digo-de-Tabajo-PDF.pdf
https://www.fiec.espol.edu.ec/resources/pasantias/leyPasantias.pdf
https://www.biess.fin.ec/files/ley-transaparencia/base-legal/LEY-SEGURIDAD-SOCIAL.pdf

• JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, propuesto dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menor prioridad.

Necesidades fisiológicas

Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia.

Necesidades de seguridad

Con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad.

Necesidades sociales

Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social.

Necesidades de reconocimiento

También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio.

Necesidades de auto superación

También conocidas como de autorrealización o auto actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo.

Links de referencia:

http://www.gestiopolis.com/jerarquia-necesidades-maslow/

http://www.monografias.com/trabajos82/teorias-maslow-herzberg/teorias-maslow-herzberg.shtml

https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow

• TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen la satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente.

Formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. 

Factores Higiénicos

Factores de motivación 

Links de Referencia:
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-los-dos-factores-de-herzberg/
http://florbe.com/pe/administracion-de-empresas/teoria-de-los-dos-factores-de-herzberg
http://www.fing.edu.uy/tecnoinf/mvd/cursos/rpyl/material/trabajos_grupales_buceo/teoria_motivacion-higiene.pdf

• EJEMPLOS DE CADA UNO DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIONES REVISADOS EN CLASE. 
   

Según sus Fines: 

- Con fines de lucro: Movistar, Claro, Televisa, Bimbo, etc.

- Sin lucro: Cruz roja, lotería nacional, universidad del estado 

Según su formalidad: 

- Formal: Banco 

- Informal: entre compañeros 

Según su grado de centralización:

-Centralizada: secretaria de la reforma agraria SRA 

-Descentralizada: Comisión nacional de derechos humanos CNDH 

Otra clasificación:

- Pública: Unesco

- Privada: Nike 

• Diferenciar organizaciones desconcentradas de descentralizadas e incluir ejemplos de este tipo de organizaciones. 

Organismos desconcentrados son una forma fundamental en la cual se encuentra organizadas las entidades públicas de carácter administrativo. Ejemplo: Secretaría de Salud, Secretaria de Seguridad Pública, Secretaria de Relaciones Exteriores. 

Organismos descentralizados: son entidades creadas por la Ley del Congreso de la Unión o por decreto del Ejecutivo Federal regulado por la ley orgánica de la administración pública federal como por la Ley federal de Entidades. Ejemplo: Comisión Federal de Electricidad, Lotería Nacional para la Asistencia Pública., Instituto Federal Electoral.

• Tipos de estructuras organizacionales.

Organización Lineal o Militar 

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe. 

Ventajas: 

• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. 
• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 
• Es claro y sencillo. 
• Útil en pequeñas empresas. 
• La disciplina es fácil de mantener. 

Desventajas: 

• Es rígida e inflexible. 
• La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 
• No fomenta la especialización. 
• Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación. 

Ejemplo: 

Organización Funcional o de Taylor 

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. 

Ventajas: 

• Mayor especialización. 
• Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. 
• La división del trabajo es planeada y no incidental. 
• El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. 
• Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización. 

Desventajas: 

• Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. 
• Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. 
• La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. 

Organización Lineo- funcional 

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional 

• LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial. 

• FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas. 

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. 

Organización staff 

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría. 

Criterios para diferenciar línea y staff: 

Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará. 

Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. 

Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes. 

Las principales funciones del staff son: 

• Servicios. 
• Consultoría y asesoría. 
• Seguimiento. 
• Planeación y control 

Ventajas: 

• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. 
• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff. 

Desventajas: 

• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización. 
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. 
• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal. 

Organización matricial 

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. 

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. 

Ventajas: 

• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 
• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. 
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 
• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica. 

Desventajas: 

• Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. 
• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 
• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. 
• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 
• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. 

Organización divisional 

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de departamentacion. 

Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un semi-director general de la empresa. 

La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de normalización de resultados. 

Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada división. 

Ventajas e inconvenientes: 

• Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización lineal: 
• Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo. 
• Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales. 

Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes. 

• Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización. 

• Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. 

• La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos. 

• Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente. 

Organización por comités 

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. 

Clasificación: 

a. Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. 

b. Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. 

c. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. 

d. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. 

Ventajas: 

• Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. 
• Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 
• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 
• Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. 

Desventajas: 

• Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 
• Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 
• En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. 

Organización por equipos de trabajo 

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados. 

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. 

Ventajas: 

• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. 
• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. 
• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. 
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. 
• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos) 

Desventajas: 

• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. 
• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. 
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros. 

Organización virtual 

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. 

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. 

La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 

• Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 

• Mejora la eficiencia organizativa. 

En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso. 

Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. 

Desventajas 

• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave. 
• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. 
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva. 
• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador. 
• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa. 
• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. 
• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes. 

Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red. 

Organización por redes 

Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales. 

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales: 

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables. 

La de-construcción del Modelo o servicio. 

Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid 

Por la coordinación horizontal de los equipos. 

Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende. 

Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir. 

La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre. 

Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas, se modifican continuamente, según como evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales. 

A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red? 

Un compromiso de la Dirección, tomando conciencia de de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización. 

Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas, 

Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de servicio a través de la Innovación. En este sentido debe entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y mercado. 

Asimismo, la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a través de la redundancia de funciones. 

El reto más importante al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestión del cambio generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en función de la diversidad generacional. 

Habrá por tanto que entender la idiosincrasia de cada generación para una correcta adaptación a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestión de la información. 

Links de referencia:

http://www.gestiopolis.com/tipos-de-estructura-organizacional/

http://www.ecuadorlegalonline.com/biblioteca/codigo-de-trabajo-actualizado/

http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2012/12/Reglamento-de-Seguridad-y-Salud-de-los-Trabajadores-y-Mejoramiento-del-Medio-Ambiente-de-Trabajo-Decreto-Ejecutivo-2393.pdf

http://www.trabajo.gob.ec/wp-content/uploads/2015/03/CODIGO-DEL-TRABAJO-1.pdf

http://www.fing.edu.uy/tecnoinf/mvd/cursos/rpyl/material/trabajos_grupales_buceo/teoria_motivacion-higiene.pdf

CASO DE ESTUDIO

Nombre de la organización: NEO-PURE

Planificación estratégica de la organización: 

1: Identificación de la misión de la organización, objetivos y estrategias 

Cualquier empresa u organización (del sector público, privado, con o sin fines de lucro), necesita una misión (la razón de ser de una organización en un contexto dado). El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. 

2: El análisis del entorno 

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y la definición de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, social, económica, legislativa, tecnológica, cultural, etc.), es necesario que los administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la firma. 

3: Identificación de oportunidades y amenazas. 

Luego de analizar el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración, porque lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. 

4 Análisis de recursos de la organización. 

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refiriéndose éstos tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas. 

5: Identificación de fortalezas y debilidades. 

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza también es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente. 

6: Revalorización de la misión y objetivos de la organización. 

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones 

7: Formulación de estrategias. 

Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus más cercanos competidores, pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. 

8: Implantación de la estrategia. 

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no sólo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia (o forma) de implantación, llamada también secundaria, porque ésta es tan importante como la otra. 

9: Evaluación de resultados. 

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos de evaluación. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.